Risques psychosociaux et prévention en Côte d’Ivoire, l’expertise d’Olivier Cavernes

Lors d’un précédent article nous avons abordé les Risques Psychosociaux (RPS) en Côte d’Ivoire

Pour rappel, les RPS circonscrivent les risques pour la santé physique, mentale et sociale des collaborateurs, au regard de conditions de travail aversives, non adaptées et donc stressantes (le stress dans sa dimension pathologique représente un facteur de vulnérabilité et de morbidité).

Fléaux des sociétés industrialisées, les RPS existent en Côte d’Ivoire mais avec une particularité : ils influent sur une fragilité génétique artérielle des populations d’Afrique de l’Ouest, augmentant de manière significative le risque d’AVC.

Aujourd’hui je vous propose de visiter la prévention primaire des RPS : le point névralgique de la gestion des ressources humaines : le management.

Je pars de constats issus de situations observées dans mon travail (mais qui ne sont pas à généraliser à l’ensemble de la Côte d’Ivoire) : de nombreux managers Ivoiriens se réfèrent à un management par le stress, paternaliste voir autoritaire.

Cet article s’appuie sur des expériences vécues, donc sur de la subjectivité, il se nourrit néanmoins d’indicateurs objectifs collectés lors d’audits sociaux (l’absenteisme, le turn-over, l’engagement, la performance économique, congés maladie de longues durées ).

Problématique :

confusionLors d’interventions en entreprise, j’ai été confronté et touché (je ne peux pas me permettre de parler de constante, mais ces faits se sont avérés récurrents en Côte d’Ivoire) par la souffrance et la détresse de salariés « victimes » d’un management paternaliste, voir autoritaire, allant même jusqu’au harcèlement.

Plus fréquent dans des grosses entreprises à posture étatique voir semi étatique, certains managers y règnent en « chef », possédant le pouvoir de la fonction, quasi sacralisée, au détriment de la mission professionnelle à accomplir. Les collaborateurs cherchent leurs bonnes grâces afin d’éviter l’exclusion. Quant aux exclus, ils subissent un univers ultra stressant et épuisant moralement.

Ce clivage dominant/dominé inhibe la force, la performance et la richesse du groupe. On y observe (chiffres à l’appui) un fort taux d’absenteisme, un nombre de turn-over et de congés maladie plus consistant.

Ces pratiques managériales induisent stress, souffrance, démotivation, tensions, non-dits, conflits, elles altèrent l’outil de travail. En effet, les exclus ne possèdent qu’une arme (mais quelle arme !) : la rétention d’informations. Résultat : baisse de la performance, de la productivité et de la rentabilité : mauvaise performance économique et mal-être au travail.

Mais ces managers ne sont forcément la cause de cet échec : Ont-ils été formés au périlleux métier de manager ? quelle est la culture managériale de ces entreprises ?

Car rappelons que sans savoir-faire spécifique l’être humain est souvent condamné à se s’imposer par la force ou à fuir !!

Il fait ce qu’il peut….

 

J’ai rencontré et accompagné au sein de ces mêmes entreprises des managers dotés d’une rare intelligence émotionnelle, manageant les collaborateurs avec humanité, précisions et sagesse et ce malgrè un environnement et un contexte économique stressant. Les caractéristiques (souvent innées et parfois acquises par l’expérience et/ou les formations) de ces managers reposent sur une grande résistance au stress, une confiance en eux et un fort sentiment d’appartenance culturel et identitaire : point d’ancrage dans leur pratique professionnelle.

Ces derniers mixaient habilement « standards et comportements d’entreprise » avec des composantes culturelles propres à leurs insertions d’origine.

Au sein de leurs unités de travail les scores d’engagement et de performance économique étaient sans conteste supérieurs et les taux d’absenteisme et de turn-over beaucoup plus bas.

Tout en étant reconnu pour leur empathie, ils n’en demeuraient pas moins respectés pour leur expertise professionnelle et leur capacité à sanctionner si nécessaire : ils incarnaient l’alliance de la force et de la chaleur humaine.

Le guerrier bienheureux…

Un article de Amy J.C Cuddy (professeur à Harvard), Matthew Kohut et John Neffinger (consultants) dans le dernier numéro de l’édition française de Harvard Business Review apporte un nouvel éclairage sur la question :

« En gros, pour être le plus influent, il vaut mieux être un peu des deux (fort/compétent, chaleureux) ; et ce qui compte le plus et en premier c’est la chaleur que l’on démontre. Les « guerriers bienheureux » sont détendus émotionnellement, et ils ont un effet sur leur entourage : ils rassurent en convainquant que, quels que soient les défis, les choses finiront par se résoudre. Ce sont ces leaders qui donnent cette sensation d’assurance, tout en arborant un sourire radieux. C’est le genre de leader qui rassure quand on se sent dans l’incertitude, incapable de décider ou de choisir, et qui inspirent le calme et le courage, et l’envie de les suivre »…..

J’ai pu observer ces caractéristiques chez les managers Ivoiriens performants….

 

Repenser le management en Côte d’Ivoire…

Le modèle du guerrier bienheureux me semble pertinent au regard de la culture ivoirienne dans ce qu’elle compte de positif. (Un exemple, ce qui me touche en Côte d’Ivoire, c’est la chaleur humaine et la capacité naturelle des Ivoiriens à instaurer des relations agréables et chaleureuses).

S’il n’y a pas selon moi, de vérités intangibles en matière de management, je milite fortement pour l’intégration et la valorisation des éléments positifs et régulateurs issus de la (multi)culture Ivoirienne dans l’élaboration de stratégies de management.

Ces repères comportementaux favorisent un enracinement à l’identité intrinsèque du manager en lui donnant des repères quant au savoir-être en entreprise. Ils favorisent un redéploiement dans l’univers complexe et mondialisé de l’entreprise : les pieds sur terre ancré dans la tradition la tête vers le ciel, prêt à accueillir la modernité et le changement.

Il me semble donc essentiel, afin de prévenir les RPS et la souffrance au travail de repenser le management et l’exercice du pouvoir dans certaines entreprises Ivoiriennes en implémentant un style adapté à la culture Ivoirienne et à la culture d’entreprise. En effet, il me semble que les managements paternalistes, par le stress et l’autoritarisme naviguent à contre-courant des valeurs identitaires traditionnelles Ivoiriennes, ils produisent mal-être et incertitudes relationnelles.

Syncrétiser savoir-être culturel traditionnel, standards d’entreprise et valeurs fonctionnelles propre à l’entreprise (érigé au travers de la culture d’entreprise) permettrait d’accoucher d’une ligne managériale spécifique et adaptée à la réalité propre de l’entreprise (services, clients, productions, type de collaborateurs…).

Conclusion :

Afin de prévenir les RPS (particulièrement les risques d’AVC en Côte d’Ivoire) et assoir la profitabilité des entreprises, les stratégies managériales doivent s’insérer dans la prévention primaire au sein d’un rapport écologique entre contrainte économique de production et nature humaine.

La matière grise et les neurones des collaborateurs représentent « l’or gris » des entreprises. L’extraire, la sublimer afin de la transformer en profitabilité demande expertise et savoir-faire spécifique relevant d’un apprentissage et d’une stratégie globale: tirer le meilleur des collaborateurs, valoriser leur potentiel par un management adapté. Mais n’est pas manager qui veut !

On ne nait pas forcement manager mais on peut le devenir par une éducation et une formation appropriée.

Olivier Cavernes
Olivier-Cavernes